In der Wirtschaft sind Worte, Worte; Erklärungen sind Erklärungen, Versprechungen sind Versprechungen, aber nur Leistung ist Realität."(Harold S. Geneen) Service freecall: (+49 800) 14 31 96 2
 In der Wirtschaft sind Worte, Worte; Erklärungen sind Erklärungen, Versprechungen sind Versprechungen, aber nur Leistung ist Realität."(Harold S. Geneen) Service freecall: (+49 800) 14 31 96 2 

Die 5 größten Fallstricke in Strategieprozessen 

In unserer Praxis innerhalb der physischen Unternehmenssicherheit hat sich mit den Jahren folgende „Hitliste“ von Fehlern gezeigt:

  1. Notwendige Informationen fehlen
  2. Kompetenz nicht ausreichend vorhanden
  3. Kommunikationsstrategie fehlt
  4. Kraft zur Durchsetzung der neuen Strategie fehlt
  5. Führung nicht „mit im Boot“

1. Notwendige Informationen fehlen

Es kommt erschreckend oft vor: Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, sich an neue Gegebenheiten anzupassen – aber um eine schlüssige und abgewogene Strategie zu entwickeln, fehlt es an notwendigen Informationen oder dem erforderlichen Fachwissen.

 

2. Emotionen ersetzen Fachkompetenz

Das haben Sie bestimmt schon erlebt: Fast jeder hat zu jedem Thema eine Meinung – ungeachtet seines fachlichen Hintergrundes oder seines tatsächlichen Wissensstandes. In endlosen Diskussionen ersetzen dann persönliche Meinungen fachliches Wissen,

Emotionen statt zielführender Informationen stehen im Vordergrund und werden Entscheidungsprozesse abgekürzt, indem Vorgesetzte Zielrichtungen und Aufgaben einfach „von oben“ anordnen.

Erfolgreiches strategisches Handeln sieht anders aus: Es verlangt, dass die am Strategieprozess Beteiligten jeden Schritt lösungsorientiert und sachgerecht angehen. Dazu gehört auch, im Unternehmen verfügbares Expertenwissen und Kompetenz zu nutzen und auszubauen. Wenn das entsprechende Wissen intern nicht vorhanden ist, kann man dies in Form von  Beratung auch extern einkaufen – natürlich auch bei uns. Nur so lassen sich erfolgversprechende Lösungswege entwickeln und geeignete strategische Maßnahmen ergreifen.

 

3. Kommunikationsstrategie fehlt

Aus Gründen der Praktikabilität werden nicht immer alle Mitarbeiter an Strategieprozessen beteiligt sein. In vielen Unternehmenskulturen werden strategische Fragestellungen auch eher „Top Down“, also in klassischen Hierarchien entschieden. Umso wichtiger ist dann die Kommunikation mit denjenigen Beteiligtengruppen, die vom Ergebnis der Arbeit direkt oder indirekt betroffen sein werden.

Kommunikation ist also im Rahmen von Strategieprozessen enorm wichtig – sowohl in das Unternehmen bzw. Organisation hinein, als auch nach außen. Dabei gilt es hier das richtige Maß zu finden: Zu viel Kommunikation verkommt zu reiner PR, zu wenig Kommunikation wird vermutlich Schwierigkeiten bei der Umsetzung nach sich ziehen.

Vorhandenes Wissen und Kompetenzen müssen (mit)geteilt werden. Wenn für den Veränderungsprozess wichtige Informationen im Büro nebenan versickern oder dort ungenutzt ihr Dasein fristen, weil der entsprechende Kollege nicht angefragt wurde, gibt es gleich in zwei Richtungen ein Kommunikationsproblem:

  • Einerseits, weil schon zu Beginn versäumt wurde, eine Kommunikationsstruktur aufzubauen, die alle beteiligten Mitarbeiter, Mitglieder, Unterstützer, Partner oder Förderer erreicht
  • andererseits, weil vorhandenes Wissen im Entwicklungsprozess nicht an die Stelle gelangt, an der es gebraucht wird.

 

Die Ursache schlechter Kommunikation liegt also häufig darin, dass Prozessbeteiligte – innerhalb wie außerhalb der eigenen Organisation – nicht richtig in den Veränderungsprozess eingebunden sind. Erst wenn alle Beteiligten inhaltlich einbezogen, überzeugt und auch für den Strategieprozess motiviert sind, kann es zu einem wirklichen Informationsfluss kommen. Er bildet gewissermaßen die „Blutbahn“ für ein internes und externes Kommunikationswesen, das den gesamten Strategieprozess am Leben erhält.

Kommunikation zählt somit zu den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren. Durch eine gute Kommunikation lassen sich Problemsituationen verständlich darstellen, Ziele und Abläufe transparent gestalten, realistische Erwartungen erzeugen und letztlich auch Menschen aktivieren und zur Zusammenarbeit motivieren.

4. Kraft zur Durchsetzung fehlt

Die schönste Strategie nützt nichts, wenn sie am Ende nicht gelebt wird.

Auch zu Beginn eines Strategieprozesses können schon entscheidende Weichen gestellt werden: Wir empfehlen, noch vor der Entwicklungsphase schon grundsätzlich abzuwägen, wie hoch die Durchsetzungschancen sind und zu analysieren, welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um dem gesamten Strategieprozess zu höherer Umsetzungswahrscheinlichkeit zu verhelfen.

Bewährt hat sich dabei,

  • Kritiker und Gegner frühzeitig zu beteiligen.
    Nicht selten stecken wertvolle Informationen und Sichtweisen hinter abwehrenden oder abwertenden Haltungen negativ gestimmter Akteure. Julius Cäsar wusste schon: „If you can’t beat them – join them“.
  • Kernteam schlagkräftig auswählen
    Die Mischung macht’s: Nicht nur Menschen mit „strategischem Weitblick“ gehören in ein Strategieteam, sondern auch Mitarbeiter, die „das Ohr am Kunden“ haben, die wissen, wie die Mitarbeiter „ticken“ und welche Herausforderungen im „Tagesgeschäft“ lauern. Solche ergänzenden Binnenperspektiven können den „Rundumblick“ schärfen und sorgen bereits im Strategieentwicklungsprozess dafür, dass der Strategieprozess nicht „abhebt“ und die Bodenhaftung verliert.

6. Führung nicht mit „im Boot“

Das kommt nicht oft vor, ist aber alles schon mal dagewesen: Mitarbeiter „aus der Linie“ wenden sich an uns und haben die „Vollmacht“, eine externe Beratung für Strategieprozesse zu suchen. „Unsere Führungskraft trägt den Prozess zwar mit, aber ist von der Sinnhaftigkeit nicht ganz überzeugt“, schilderte uns eine Interessentin ihr Anliegen zunächst am Telefon.  Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe.

In solchen Situationen ist Vorsicht geboten: Strategieprozesse ohne komplettes „buy-in“ der Entscheider ist letztlich zum Scheitern verurteilt. Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Wer die Ergebnisse als Führungskraft nicht mitentwickelt hat, wird dann, wenn es um die Umsetzung geht, mit größter Wahrscheinlichkeit „nur mit halber Kraft“ mitziehen – wenn überhaupt.

Daher ist stets darauf zu achten,

  • welches Interesse die Führungsetage am Strategieprozess hat,
  • welche Ergebnisqualität erwartet wird
  • wie der Zielraum definiert wird (wie viel „Beinfreiheit“ haben die Mitarbeiter im Strategieprozess?)
  • und wie mit den Ergebnissen umgegangen werden soll.

 

 

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